IT - 查皮博客@blogbus

2008年07月11日

我与IBM顾问----前华为IT部门经理的回忆录 - [IT业界]

当年在华为作为客户接触顾问团队是不少的，但真正能让我仰视的还真的只有在华为的那拔IBM的管理顾问们。华为95年就引进ORACLE ERP，实施过程中用了不少ORACLE的实施顾问，说实话华为作为ORACLE在中国的第一个国内客户，国内ORACLE的顾问们是跟我们一起学习和成长的。他们刚到华为，对华为的业务和IT都没有我们自己熟，对ORACLE的产品也只比我们熟一点。我们96年也用过SAP的顾问，原以为德国公司会比美公司的顾问更严谨，但那时候SAP也是在中国刚开始，顾问的水平当然也无法达到让骄傲的华为人仰视。无论ORACLE的顾问还是SAP的顾问，还是各类国内外的咨询团队，可以说进华为后，大都就成了华为唱主角，顾问们大都是听从我们的指挥工作，而且工作没几天我们的工程师的就有水平和能力挑战他们弱点和错误。而98年，IBM的顾问们来到华为，最初我作为华为方项目经理，并没有仰视他们，我整天与供应商打交道，且毕竞我们是买方市场的甲方。因此，我大体想相他们也跟其他的鬼子公司的顾问差不多，所以没担心过与他们相处或管理他们的难处，只更担心这样一个不是实施的项目，IBM会把所谓的ITSP如何做出来，会做出啥样来，做出的东西对我们会不会有用，会不会白搭了我们半天功夫最后还得我们自己收摊子。
没想到IBM的顾问人还未到华为，声势就很大，任老板亲批的单独的海景办公室，新购置的办公家俱，连办公室如何布置都是按IBM顾问从香港发过来的传真图来摆的。这是我从未见过的，真没见过供应商能在华为摆这么大谱儿的，我心里有些不爽，也摆去了一副倒要看看你们IBM究竟有多少道行的心态。等IBM顾问进了场，一水儿的香港人，还带了一个美国人，他们平时自己说话大多讲英语，有一个香港女顾问和美国人跟我们客户也是一句中文都不讲，总之他们根本不说客户语言，就算他们会说中文也不说。本以为公司这么安排他们，他们应该可以超级满意了。但他们一会儿来找我嫌我们的打印机慢，一会儿要我们买各种我们平时都不用的文具，一会儿又嫌我们食堂难吃，要我们帮忙在周边找西餐厅，我真的快气炸了。
没有正式的开工会，IBM就选了一个周一的日子来到了华为，就算项目开始了。第一天我就是安排他们访谈和上下班车辆以及吃饭，访谈他们也不想带上我们项目组同事的，但他们不说中国话，我还算是半个翻译，所以无耐访谈只好带上我们，但要求我们一句话不能说。访谈回来，他们就关在他们的办公室开会，我们只有悻悻地回对面我们的办公室，访谈我们没看出什么价值，问的东西我们也都还知道，但不知道顾问们会背着我们干什么更有价值的事，反正我们项目组自己的工作一点价值贡献也没有。不光我一个人，整个项目组忙累，但想想除了打杂我们没干什么正经都是气不打一处来。终于这样的日子我们只坚持了三天不到，我就去找IBM顾问要求参加他们的访谈后的DEBRIEFING的会。他们不想让我们参加，说他们开会是讲英文，我话接得很快也很坚定地说：他们访谈我们公司的领导们讲的可是中文，我们不致于一点都找不到北。最后他们免强同意，只有我一个人可以以项目经理的身份来旁听他们讨论。
进入他们的每天的讨论会，我的确有些发怵，不仅仅是英文而且是他们讨论的问题的角度和看法，而是大部分问题我们自己也经常讨论，但比较少能够讨论那么透，也很少能从顾问那样的视角来看问题。当然我心里仍旧放不下的是我的更大的疑虑，不知IBM顾问讨论这些问题与未来的信息化和IT建设会如何建立关系。我很听话，只静静地坐在角落里听他们谈，我也看看白天我自己记的会议纪要，来对照他们谈的内容和当时我们公司那些高层的看法。就这样跟着开了两天会，我发现他们的确把很多问题分析的挺透也有比较新的视角和观察，但也有不少把我们各部门领导们的话理解歪了的地方，所以在第一周最后一天开周例会时，我还是决定把我们项目组每天加班通过录音整理的厚厚的一叠原汁原味的会议记录给了IBM的顾问。我的本意并不是想振憾他们，因为我没那个胆量，只是担心他们对一些问题理解偏了，会对后续的影响太大，所以给他们纪要只是想让他们讨论时多一份参考。但这份纪要帮了我们一个大忙，它的确带给了IBM顾问一些振憾，IBM顾问们看到了华为人的工作是很细致和认真的，是可以在项目中帮他们一些忙的。
第二周开始的访谈和会议，IBM不再那么排斥我们参加了，访谈纪要当然也全是由我们来写了。虽然，今天我当顾问再没遇到过客户团队给我们写纪要的事儿，但在华为的确所有的访谈纪要是由客户项目组自己写的。可我至今也没觉得自己当年当客户傻，因为当年就是这样逐渐地我们才增加了很多与IBM顾问近距离接触的机会，也增加了更多的了解和理解。更主要的是能让我们项目组一队千挑百选的干将们从写会议纪要感受到我们对项目有价值贡献，也是这一点一滴的工作，让我们自己学习到了很多东西。对我自己而言，从对IBM顾问们的从不太愉快的相识，到相知，到敬佩，到彻底被他们征服，也就这样开始了。
我不是要写我作为客户，如何用我的甲方位势高度来征服了IBM顾问的。我坦白地讲，我从打认识IBM顾问那天起，就都还没考虑过如何征服他们，他们就已经把我征服了。而且IBM顾问也没直接对我做过什么来刻意征服我的事儿，只是我作为一个有幸近距离跟他们一起工作的人，从旁观察IBM的顾问们，我看到了更多的IBM顾问敬业、认真、细致以及更加让我佩服的专业素养。我是不自觉被征服的，或者说自觉自愿地被征服的。呵呵......
随着跟IBM合作的第一个项目的访谈结束，我们项目组已经跟IBM顾问相处得比较融洽了。我们很乐意尽可能多地把一些我们能做的事儿都做了，目的是把IBM顾问的时间和精力节约下来，用在那些我们做不了的更重要的事儿上。这样我们各得其所，顾问省些事儿，我们也有机会近距离接触顾问并全方位地向他们学习。虽然那时每天我们做的事儿，还是那些杂务活儿，但想着干这些是给自己创造学习的机会，干起来也还是很轻快和起劲儿的。每天和IBM顾问在一起，我们总能开眼，看到他们工作和想问题的与我们不同，并学到些新东西。最让我开眼的是第一次看他们准备带着华为高层领导做WORKSHOP，来讨论华为的价值创造网。那时候我们双方虽然还是在两个办公室，但已经总是在一起工作了，所以从开始IBM在办公室准备WORKSHOP时，我们项目组也都在帮忙，我看着他们把这样一个复杂的研讨支解成一个个片段，反复演练，讨论可能遇到的情况，让我从心底里服了这些顾问真的不是吃干饭的。等到真正WORKSHOP的那两天，本来IBM要求人数不能超过20人，结果华为高层一下子来了三、四十人，满满的一大会议室，要引导超过一倍的人来做WORKSHOP会有多难，这让IBM顾问和我们项目组的人都捏了一把汗。两位IBM的大顾问和引导员出乎想象地、很成功地引导了两天的WORKSHOP，也让华为的领导们领教了什么是专业和专家级的IBM风范。
一个有趣的小插曲是在第二天WORKSHOP在酒店订好了午餐时，由于下午还要继续，会务没订酒水，只供茶。结果IBM有一个脾气挺大的顾问，想跟酒店的服务员要一听可乐，服务员怕结帐时麻烦，就跟她说我们会务没订，也不愿意给她拿，让她找我们商量。她并不找我们商量，而是从钱包自己掏出20块钱，拍到桌子上发火让服务员给她拿可乐。依我平时的脾气，我是絕不可能接受她这样的。可那时我真的从体会她的辛苦和不容易出发，当然更重要的是她的水平能力和敬业早已征服了我，所以虽然我不是特别喜欢她这等脾气，但最后我还是从对她的尊重来宽容地理解和处理这事，让服务员马上给她拿可乐，钱我来给。
到了第一阶段快出报告时，IBM顾问们差不多也是每天加班到夜里十一点多，从来我都要求我们自己项目组：如果顾问不走我们就不走，即使不需要我们陪着工作。所以他们写报告时，我带着我们项目组学习他们的PROPOSAL和方法论，IBM出第一稿报告时，本来合同中规定他们是要交中文报告的，当我知道他们是要先写成英文再翻译成中文时，我不希望公司把那么多美金一天请来的顾问，浪费在他们并不擅长的翻译工作中，所以我主动带着我们项目组的同事一页页帮忙翻译，并没有计较是不是这事儿该我们做。当然，我们一页页的翻译也认真研读了顾问的报告，更加深度地佩服顾问们对问题的洞察力，更看到了他们能从纷杂的事情中理出条理和思路的本领，更重要的是我们双方均赢得了对方的尊重，而且尤其作为华为客户方的我们真正学习到了很多东西，从而能开始仰视IBM的顾问们。
到了第一阶段的汇报会其实从我来看就是一场汇报演出，因为IBM顾问已经把报告的大部分一一跟华为的高层领导沟通讨论确认过，而且上次WORKSHOP的经历，我对IBM顾问场面掌控能力一点也不担心。我们紧张有序地依照顾问的要求准备着各项事宜，尽量把很多细节都想到安排好。顾问们紧张地一页页彩排，让我们纠正他们不太准确的中文字眼儿和发音。汇报会当天，华为的高层领导们在任老板的带领下全到场了，很大的一间会议室座无虚席。IBM顾问站在台前，用不太高的语调，细致耐心地讲着他们对华为的业务诊断，任老板听得非常投入，中场休息时他非要求我打电话把在公司的总监以上的领导和我们IT部门的全体都叫到会场来听IBM的汇报。我们精心安排的会，看来又要被任老板的突发奇想给折腾一气了。我们通知大家来并不是问题，可粗算了一下，都来会一下子增加五十多个人，根本没地方坐。不可能临时再换更大的会议室，因为周边的墙上还布置了很多讨论用的3M喷过的展板，也不可能让汇报会中间停下来换会议室。任老板军人出身，指挥大家把会议桌向前移到快接近讲台了，腾出会议室后面一片空地，让新来的五十多人直接坐在地板上听报告，那些平时以华为呼风换雨的领导们席地而坐听报告，也还是别有一种风景。IBM顾问已经习惯了任总这种作风，加上让这么多的人来听，也说明任总对项目的重视和对第一阶段报告的认可。可让我当时和现在都奇怪的是IBM那批顾问真牛，看着华为的总监级领导们席地而坐，他们不动声色。我想如果换成是今天的我，虽然也是IBM的顾问，我若置身在那个会场，我作为顾问也一定会让出自己的座位给一些客户的领导。我的确比不上那批顾问的底气足，因为当时的IBM无论大小顾问均端坐在自己的座位上，看着华为的领导习地而坐。
尽管当时会场一下子人很多了，可仍旧很安静，顾问不小心在台上讲错了一个中文用词，有一个我们IT部门的人在下面很小的声音纠正了一下，结果被任老板发现当场制止了。我们在场的华为人都看出来任老板是多么地在意顾问们的感受，是多么地要让大家尊重这班专家，他根本也是觉得他的干将们坐在地上听报告而顾问端坐在桌边是对的，是正常的。IBM报告讲完了，开始Q&A了，任老板和李一男一同跳出来质疑为什么IBM报告中把华为定位成一个量产型公司，而华为人自己认为我们每年在R&D上那么大的投入，应该是一个创新型的公司。这个问题的确够挑战，尤其是从这么两个重量级的人物的嘴里提出来，尽管彩排时大家也对这个问题探讨过，可我不觉得IBM那么学术的东西可以说服任老板。我和顾问都捏了一把汗，站在台上的顾问老大还在想如何回答这个问题，结果出乎我意料的还是那个平时从不讲中文的脾气挺大的顾问，直接从她的坐位上站起来用英语来DEBATE任老板的提问。通过翻译的嘴已经使她的犀利的话语有也很大缓解，我能听得懂她讲的大部分英文，如果真的让她用中文直接发问，就她那直逼性充满挑战的话语足可以把老板们气够呛。我猜想她一直不说中文，没准是有意的，也是对的，否则不知多少骄傲的客户会被她犀利的语锋伤到。不过她真的不光有勇气，更有逻辑，更有思想，通过步步紧逼的一系列的提问把任老板拉进了华为是量产型公司的套中，我们眼看着任老板被她问进去了。原以为任老板不会被轻易说服，但看着任老板频频点头，我揪着的心才放下一些。
汇报会结束，任老板大加称赞这个跟他叫板的顾问，还跟大家说：华为就是要请这种敢骂我们、敢跟我们叫板的顾问来做项目。看来，任老板尽管听不懂英文，但也看出了这位IBM顾问的犀利，他也是被征服的，而且他自己还很庆幸地说这回IBM这老师他请对了。而我对IBM顾问团的佩服，可谓五体投地，这位顾问她的勇气、胆识和专业能力征服了大家，我们骄傲的华为人，也从心底里被她折服。所以从那儿之后，我十分庆幸自己能跟IBM近距离的接触，能有幸跟他们学习一场，无论再累再辛苦，也值了。
第一阶段汇报会的成功，让我们项目组和顾问们都松了一口气。可是还没来得及享受任何的轻松和快乐，我们就又遇上了新麻烦。华为的管理层们认为尽管我们的项目叫ITSP，可需要非常深的业务理解，而华为自己的项目组成员一水从IT部门来的，这是不行的，也根本没办法跟得上顾问的思路，再别说跟顾问学习了。老板们的重视和IBM项目的吸引力都够大，很快一堆人主动要求进ITSP项目组，三选五选，选了十名来自不同业务部门的副总监以上的项目核心团队，全职参与我们ITSP项目。我们以前的项目组成员，回归到只负责项目IT的部分，还是由我来当项目经理。这十名精干的业务部的成员来了项目组之后，一下子就热闹了，他们因为拉下了第一阶段，个个磨拳擦掌，急着要上手工作。可他们一来就对我们原来项目组跟IBM顾问的工作方式很不欣赏，觉得我们太软，没有把这个项目管好。公司花那么多的钱请IBM来，又把他们从业务部门全职抽调上来做这个项目，他们要想尽办法从IBM顾问那里多挖掘些东西。最后他们商定必须要求吃、住、办公都要跟顾问在一起，因为这样才能从顾问那里学到更多的东西。他们的职位都不比我低，十个人的声音也比我大很多，况且我也找不出多少来反驳他们的理由。只是有些担心IBM顾问这样会被折腾的没有个人的空间和时间，况且IBM顾问的牛我也领教了的，他们能否答应我是没什么底。我今天自己当了顾问，更能理解，其实顾问不是怕客户贴身工作，而是怕没有自己想问题的时间和空间，SKILL TRANSFER固然重要，可毕竞还是更要为项目最终成功交付负起责任。
可是这十个人谋划好了，并且他们还决定让我找顾问去提要求，说是因为我是项目经理，我要来代表他们。我算对IBM有起码的了解，我不是不敢说话的人，而是从心里觉得我们这帮家伙的要求不太合适。可我尽管无力说服我的这些同事们，我自己并不完全赞同他们提的这些要求，可无耐我也只好答应负责帮他们把IBM顾问请到了我们办公室，由他们自己直接跟顾问谈想法和要求。他们个个在华为都是牛人，口若悬河地把他们的想法和要求都跟顾问说了。IBM来跟我们交流的顾问们既没表态，也没答应，而是最后表态说会很快给我们准备一个IBM TEAM WORK经验分享的培训，让我们等着他们准备好了会来跟我们讲。
我们一班人等在等着看IBM如何回应呢，结果转天孙总通知要给我们项目组统一开个会。我带着项目全体组去她办公室跟她开会，可我一进门孙总就跟我说：艾林，你别开这个会了，我原有另外一个HR会，因为要跟你们项目组开会去不了，你去替我开一下。我莫名其妙，HR的会且是孙总的会，我怎么能替她开，只有硬着头皮进了她指的会议室。进去才知道，那是个HR的内部培训，我只是去听听。我心里一直惦记项目组跟孙总的会，说实话那天HR的培训讲的是啥我都没进脑子。总算项目组的会开完了，我被孙总的秘书叫进了孙总的办公室，孙总才告诉我。原来IBM找她了，说现在的项目组对我作为项目经理的挑战非常大，对项目的进展也很不利，希望她能出面解决。其实我一直傻傻的，做IT出身的我，整天实施什么项目都是面对他们这此业务部门的代表们，谈需求和来回扯皮讨论，我习惯了他们是我内部的客户总在提这样或那样，有理或无理要求，没体会到现在项目组给我压力和挑战。我只是跟我过去给他们开发程序时那样，他们的要求我能做就做，不能做就直说我们做不了。但是我不得不坦诚地承认这十个精英进项目后，不如我过去带的全是我的属下，那么容易管理。他们要求多，想法多，而我也不能说他们是不想让项目朝着更健康的方面走。孙总安慰我说不论是IBM顾问还是公司领导对我的工作还是很满意，所以不会换掉我PM，让我安心项目工作，其他的事儿交给他们领导会去处理。
打这天之后的那周，我们项目办公室三天两头的都会有公司的VP老大们来光顾，且每次不管谁来都会找事儿把我支走，哪位老大都只跟项目组的成员座谈，一谈就是半天。我实在憋不住想知道他们在谈什么，悄悄地问我秘书，她怯生生地告诉我：那几个来自业务部门的同事，在VP的引领下说我对IBM太客气，项目管得不够有章法。还嘱咐我要多当心，别有什么闪失。可我没有任何的办法，只有等待听公司最后的决定。终于到了周五，几个来跟我们项目组谈过话的VP和我，还有我的老板坐在了一起，他们没有任何避讳地说，ITSP项目组的确来的一帮有好几个是刺头，这几天他们通过谈话已经了解和定位了主要是哪几个人，必须把这几个人退出项目组，否则顾问和项目组都没法干活。他们提了几个人，询问我的意见，我怔怔地半天说不出话来，说实话我真的被这突如其来的决定搞懵了。华为一向都是言必行、行必果，看我说不出一、二、三，这几个VP也不难为我了，亲自打电话让各自的部门把这几个刺头领回原部门。我再回项目组，剩下的还是我们以前的CORE TEAM，外加两个比较厚道的业务部门的人,一场惊心动魄就这样平息了。IBM顾问还真的来给我们讲了IBM的TEAM WORK 经验分享，告诉我们来自不同BU的代表，如何快速地建立起团队，协调地工作。
后来我才知道真相，原来他们几个跟IBM谈过之后，IBM顾问就去找了孙总和公司的一些高层领导，从客户项目组的团队健康的角度反映了问题，并请求公司领导出面解决。那些离开项目组的业务部门的精英干将，都是经过VP们的再三审视和观察来决定去留。而他们离开项目组的这些人，直到离开项目组很长时间都不知自己做错了什么才会让他们离开的。这件事虽然我是虚惊一场，但自那以后，我就更加信奉BY MYSELF，不随波逐流。当然更让我觉得IBM顾问的本领不一般，我从未敢跟他们申诉过，因为我还没完全醒过神来。可顾问却可以通过观察来预见到这批干将会给我和项目带来的挑战，并会通过他们自己的渠道和方式及时快速有效地解决。IBM顾问对我，项目成员，以及项目风险的了解和控制能力远远超过我们自己。而且华为的领导们意识到了我们项目团队的成员需要学习和培训的重要性，以当即决定跟IBM签了一个跟ITSP同样TCV的培训PCR。IBM真可谓一举双得，解决了现有项目的障碍，又拿了一个同样大的合同。
今天我自己成了顾问，在IBM也有四年多的时间了，我至今也没有学会这样的本事。当然我的项目就是几个月或半年，至于客户项目组成员是什么样，我都劝自己坚持：IF YOU DON'T LIKE SOMETHING, CHANGE IT. IF YOU CAN NOT CHANGE IT, CHANGE YOUR ATTITUDE。事实和结果都表明，我只能采用后者这种管理和改变自我的方式，来适应客户的团队，并不断告诉自己什么样的人和事，只是跟他走这几个月，忍了吧。我还算是我的同事中少有的几个胆子比较大，敢跟客户的无理要求叫板说不的。而且每个项目我都会花很多的时间和精力去诊断客户的业务和IT问题，而不会也不太愿意顾及和解决影响客户实施的人的观念以及变革阻力的问题。而我现在也在想，真正要做到象以前IBM在华为做的三、四年的变革项目，人的问题是无法回避的。因为变革实际上首先是改变的人的行为和观念，变革还要清除那些阻碍变革的人和事，变革的顾问则不光是DELIVER报告，而是要引导客户真正CHANGE SOMETHING,有些改变甚至是再造式的有一定冲击力的，有些矛盾和冲突是不可回避的，这不仅需要顾问有能力，更需要勇气和高超操控技巧。最后才是客户和顾问的双赢，否则顾问就只能引火烧身，落下一个得罪客户或卷入客户内部政治的败局。

Tag：IBM 顾问华为 IT 回忆录

chapi 发表于19时54分54秒 | 阅读全文 | 评论 0 | 编辑 | 分享
2008年04月01日

"网聊依赖症"侵袭职场人吃饭也是网上打招呼 - [IT业界]

你是上班族吗?你习惯于网络聊天吗?
你是不是有这样的感觉:网上聊天挺起劲,一见面却不知说什么好.这是病啊!
高级心理保健师、高级家庭教育指导师康琳提醒,上班族过分依赖网络聊天,就会出现这种“网聊依赖症”,长期下去,会对心理调节和人际交往产生不良影响.
　　摁掉电话,有事网上聊

　　手机铃声响起,家住省物资储备局宿舍的李建国有些烦躁.“在网上还打什么电话咯!”他摁掉手机,熟练地打开电脑、登录QQ、找到来电的这位上海朋友的头像,开始聊天.

　　李建国在芙蓉路一家地产公司上班,上班性质决定他要在QQ和MSN上与全国各地的客户交流,闲暇之余,他也将这两种即时聊天工具当成了和外界交流的主要方式.

　　“反正大家都有电脑,何必用电话聊呢,浪费电话费.”说到摁掉朋友的电话,李建国抛出了这样一个理由.

　　“其实话费倒是其次,主要是怕通电话尴尬.”考虑了一会,他说出了拒绝话聊的真正原因.他觉得,和人家在网上聊天什么话都能说,如果一时想不起话题也没关系,但要是打电话或者当面聊,一旦冷场,双方都会觉得很不自在.几次尝试后,他更加反感话聊,而尽量用网络与朋友沟通.

　　就坐对面,吃饭也是QQ上打招呼

　　昨日,记者采访了几名不同职业的白领,他们的共同之处就是电脑是工作的必备工具.记者发现,大多数上班族都有这种习惯:有事没事都把MSN和QQ在网上挂着,要找人时,第一个念头就是上网或者网上留言;即使是最亲密的朋友,也只是在网络中交流,很少当面交谈.

　　从事媒体工作的张小姐介绍,同事都在一个大办公室工作,大声说几句话就可以交流,但大家却宁愿选择群聊.“中午吃个饭,也是互相在QQ群里打招呼.坐在我对面的同事邀我去逛街,也绝不肯把头探过来直接说,都觉得网上说比较好.要是话题讨论就更不用说了.”

　　心理专家:网聊依赖症现象普遍

　　“类似李先生这种情况在白领中并不少见.特别是80后的上班族,因过分依赖网络聊天,出现'网聊依赖症 '现象很普遍.心理咨询机构接受过不少这样的咨询者.”康琳分析,出现这种症状的人大部分都存在信任危机和社交恐惧心理.人的情感是需要宣泄的,有些人不懂得用肢体或语言沟通问题,只好选择文字沟通,长期下去情况越来越严重,变得依赖网络.“网络交流有利有弊:它快捷方便毋庸置疑,但会让人脱离现实,人际交往、沟通都会逐渐淡漠.”康琳指出,经常用网络与人交流,没有眼神、动作,这不是真正的人际交往,只是思维和键盘的交流,当事人可能自我封闭,不利于心理健康.

文/《潇湘晨报》

Tag：网聊职场社会 IT 健康

chapi 发表于19时34分45秒 | 阅读全文 | 评论 0 | 编辑 | 分享
2008年03月31日

华为：为何会给世人是一个冷血公司的形象出现 - [IT业界]

新闻来源:大参考社区
从很多角度来看，华为可以说是中国最成功的民营企业：2007年达到160亿美金；快速扩展的国际化进展、60%以上的销售收入都来自海外；一流的产品竞争力和赢利能力，产品打入主要欧洲国家市场化；IBM指导下构建的规范管理平台，等等。华为的发展与壮大最根本的离不开华为员工的辛苦付出。但奇怪的是，最近两年谈起华为，似乎太少有正面消息，与此同时、华为却反而在公众中树立起一个“冷血公司”的形象，成功的业绩与冷血的形象形成巨大反差、值得分析与借鉴。华为的“冷血”主要因为如下方面：

首先，薪酬制度的高度“冷血”化。华为的薪酬制度的高度“冷血”集中体现在薪酬的高度货币化，甚至是完全的货币化。我们常说，没有钱是万万不能的，但仅仅有钱也不是解决问题的，对一个人来说是如此，对一个企业来说也是如此，华为员工的薪酬可谓不低，但据了解，华为除了发钱之外，就没有别的任何东西，中国是一个注重传统的民族，例如过年发个红包、中秋发盒月饼，体现的是对员工的一种关心。任何东西都不是万能的，货币化有货币化的好处，但非货币化的东西也有非货币化的好处，据说华为采用完全货币的原因是为了让管理简单，节省管理成本，但让一切货币化，实则也会物极必反。
　　　　
其次，是对员工生命价值度量的“冷血”化。据我了解，华为员工建立了很好的保障体系，包括各种因公非因公的意外伤害，据说因工致残在华为可以领得一百多万的补偿。该公司将补偿的标准明确发给了员工，让每个员工自己都清楚。试想想，我们经常在电视上看到哪里又出矿难了，哪里又有伤人了，最高了不起补个四五十万，华为提高了比一般要高得多的保障。但就是这样一个好事情，华为过于“冷血”化的度量及对过于直接地向员工宣传保障的额度，会让该公司的员工反应：我这命，在华为是明码标价的，我就象买猪仔一样，自己成了什么的。华为给员工提供高保障是好事情，但如果给了员工直接将员工生命价值标价的感觉，有那么一点漠视生命的味道。
　　　　
再次，是华为对于小概率事件危机处理处理上的“冷血”，这种“冷血”集中表现在过于划清企业与员工的界线。华为应该有近十万名员工，人员数至少相当于一个中等规模的县级市的水平，我经常这样想：在一个中等小城市中，每天生命致死，每天跳楼出车祸什么事情不能发生，但问题是这些小概率事件如果发生在小城市，没有人会觉得奇怪，但一旦出现在华为，就成了被爆吵的新闻。华为在面对这些问题时，刚开始主要有两个问题：第一，面对媒体不愿意表现自己的高姿态，很被动；第二，将个人与企业的界线划得太清，其实人与企业之间，公与私之间本身是没有明确界定的，是连续一体的，个人的行为虽然法律上是个行为，但既然人在公司、身在公司，不可能将个人与公司划得一清二楚。该公司的疑似过劳死、疑似跳楼死、员工自杀等案例直接导致影响了其企业形象。
　　　　
再之，华为在法律遵从性方面的两面性令员工感觉很“冷血”。一方面，华为近年来不断强调的法律遵从性，华为在薪酬制度、员工保障等方面不断提升的法律遵从性，并不停的在向华为自己的员工宣传，比如，华为严格依据员工的基本工资给员工买保险，就这一点，很多公司都做不到，包括腾讯在内的所谓国内一流雇主企业也没有做到，但与此同时，华为员工的个人所得税十分严格，没有任何漏洞可言，这对于很多在其它企业被企业安排习惯性逃税的员工来说，就有一点不乐意了。另一方面，华为在考勤制度、休假制度、加班费管理方面却又未能与法律完全接轨，而正是这些方面，华为员工多有报怨，华为却未能按法律遵从性的原则给予积极响应。两方面来看，对于不同问在法律遵从性方面的矛盾立场让一些华为员工不理解。
　　　　
再之，华为的低调与店大欺客的高傲，给求职者心理落差很大、华为有一点“冷血”杀手的形象。很多求职者反映，华为对求职者是缺少服务意识的，在求职者面前是高傲的，说的直接一点就是我店大，你爱来就来，不爱来就拉倒，很多求职者反应招聘过程管理混乱，求职过程时间长，不能够承诺入职时间，过于以学历名校取人，这些都是店大欺客的表现。
　　　　
最后，华为的产品特点决定了华为面对终端消费者不可能“热血”，就象煤矿永远不做广告一样，华为可能也认为，我们的战略和市场是搞定运营商，搞定领导就可以了，殊不知，运营商是靠人来管的，领导也是靠人撑着的，一个没有良好公众口碑的公司又何以能够长期打赢市场？
　　　　
表扬华为很容易，找华为的改善点有些班门弄斧。上面这些东西笔者不是写给华为看的，是自己的一点心得和思考，我一直认为，在雇主形象这一块，华为付出了高昂的成本（主要是财务成本），给员工提供了高的薪酬、完善的保障，但在公众心中却暂时是一个冷血形象，有点不值。
也来说一下华为的“冷血形象”
沙门

说实话，关于华为我真的没怎么认真关注过，因为能当作新闻出现的，也无非是那点死了人的消息而已。说无非是那点消息，并不是说对死者不尊重或者觉得无关紧要，而是因为对于华为这样一个公司来说，新闻类型和内容都太单一了。可能华为比较低调吧，越是没新闻，越是有狗仔队关心，再不死人恐怕就有人造新闻了。这不刚消停不久，就有人分析华为的企业形象。那我也来分析一下，看看华为为啥冷血。

　　其实华为不光光是死人的，和死人相对应的一个字眼也经常在新闻里出现，就是高薪。大概04年吧，就有所谓的华为内部员工，讨论在华为赚了多少钱，一年貌似剩了55万？工号在10000以内的钱更多，有兴趣的自己可以搜搜。之前那篇文章也说了，华为的工资高，福利好，对死者的补偿也高，总之就是只要拼命工作，就会有很多很多钱，这么理解没错吧。联系到前几天的新闻，某公司员工集体跳槽华为，看来正是被此吸引。

　　但是钱多代表什么呢。任正非是军队出身，有个俗语形容军队叫做“铁打的营盘流水的兵”。战争一来，大家都上战场，胜败是整个战役的事情，胜也好败也好，和士兵无关。对士兵来说，无非是两个结果，活着和死去。死的人越来越多，幸存者经历了硝烟和鲜血的洗礼，成长了起来，成了排长，营长，……如果命大到死的剩一个人了，也许他就成为将军，因为经历的够多。将军带的兵里，再没有自己的战友，那些战友，肉体永远的消亡了。战争因此而变得人性么？没有，战争之所以发生，因为人们在追求比生命更宝贵的东西，生命放在了其次，与生命相关联的人性，自然也就退居二线。

　　想想看，其实华为就是一支军队，华为就是把竞争看作战争。商场如战场，大部分企业只是在说，而华为是在实践，因为华为真的死人了，有因疾病而死的，有因劳累不得解脱而死的，有因精神崩溃而死的。疾病是因为把健康奉献给了华为，劳累是因为把休息的时间奉献给了华为，精神崩溃是因为把力争上游的精神奉献给了华为。战争之所以会伟大，死在战场上之所以神圣，是因为战士们奉献一切的目的是希望战争胜利，这是战士人性得以升华的体现；即使那些志向不远大的人，他们的目标也至少是希望自己活着，能够活着看到未来。

　　华为发动战争，但是华为让自己的员工人性得到升华了么？这个问题联系到另一个问题：如果你心目中的英雄，比如黄继光，或者董存瑞，他们是雇佣兵，他们是为了钱而奉献了生命，如果他们当兵是因为当兵赚钱，当烈士能得到更多的钱，还有多少人认为他们是英雄？恐怕读到这已经很多人在骂我亵渎英雄的光辉形象了。ok，你已经得到了答案！华为没有让员工的人性得到升华，华为人之所以在华为是因为钱，死在华为同样是因为钱，活着的也是在赚钱，仅仅是在赚钱，华为也同样给了很多很多钱。

　　说到底，华为和华为的员工，无非是在做一项交易，华为出钱让员工卖命，只不过华为出得起，华为按照法定价格给钱，甚至更多，多到有人宁可忍受华为再苦再累的工作，也要进来，因为人才是买方市场，你不来还有别人排队等着，所以华为可以毫不关心员工的生活，只是一味的给钱，只要你卖命工作——有的公司连钱都不愿意多给呢。谁知道真的有人把命卖给华为了，几十万一条。

　　文化，是一个泛称，公司的文化就是把公司所有物质的和非物质的事物集合起来。公司的文化包含了很多方面，对员工的关爱，也是一个重要组成部分，但这不一定是钱，可能仅仅和老板一起喝杯茶吃块糖聊聊天这种不值钱的小事，也可能是用钱买不到的；至少公司里包含的内容要足够丰富，才能构成文化。华为的文化包含了什么？竞争，高薪，加班，过劳死，然后是优厚的待遇，福利方面华为大把大把的撒钱，钱钱钱，至少华为对外界披露的信息，除了这几样，就没有别的了。如此单调的公司，甚至可以说如此没文化的公司，凭什么就不是冷血的公司？

　　华为的员工，付出艰苦的努力，最终为了更多薪酬，或者为了保证自己还能留在华为，因为华为工资更高。华为只有在员工付出了非常非常辛苦的努力，甚至是生命的情况下，才肯给钱。最大限度的压榨员工，在薪酬上给最大限度的满足，这是人性么？要说这是源自对员工的不信任，我看更贴近事实。华为也有末位淘汰吧，我不知道。如果有就很不幸再次说明华为的冷血：难道末位就没有付出艰苦努力了？只是他努力的成果相对别人来说少一些，很遗憾他被华为否定了。因为同样这也是基于对员工的不信任：末尾的结果，凭什么证明自己付出了艰苦的努力？呵呵。

　　任正非曾经写过《要快乐的度过充满困难的一生》给员工，华为真遗憾，招来的员工居然活了二十几年还不懂得如何生活，要老板来教。远在家乡的老爸经常在网上告诉我，要早休息。这句话体现了父爱，父亲对儿子的关怀，但是儿子不知道该早些休息么？难道不知道暖暖的被窝里更舒服么？这么说的原因是他不知道我每天有很多工作。相反如果是安排给你很多工作的老板和你说“要早休息”，你还会体会到关爱么？我真的要直接抄起凳子抡到老板脸上了，一边工作多的让我没时间休息，一边又说的好像我是工作狂心理变态一样。同样，任正非这封信充分体现了华为对员工的冷漠，甚至直到这时，华为根本不明白自己的员工怎么了。是啊，两者仅仅建立在劳动和薪酬相交换基础上的关系，双方唯一关心的只是自己需要的有没有得到，谁会去真正关心谁呢。

　　一个公司赚钱不难，和兄弟们出去抢劫回来之后大碗酒大块肉也不难，但是真正让兄弟们死心塌地，不是那么容易的。华为是个能赚钱的公司，但不是成功的公司，因为华为只知道赚钱：榨取剩余价值么，资本论上早就教了，高中政治课本就有学习。只要相对于别的资本家，给员工的利益多一点，想不赚钱都难。这算成功么，如果这样算，管理学恐怕要倒退20年了。这算不冷血么？剥削和被剥削本质上的冷血一点没改变，只不过上面掩盖了厚厚的钞票而已。

Tag：华为冷血公司 IT

chapi 发表于18时37分22秒 | 阅读全文 | 评论 0 | 编辑 | 分享
2007年11月16日

IT牛人往事如烟之七大“先烈”篇 - [IT业界]

新闻来源:CCW　
早起者并不一定收获最多，但成功者一定是方向对，善管理风险的人。不管是寿国梁、曹军这样的无奈者，还是张树新、王峻涛这样的迷失者，其先发优势都已消失殆净。从“先驱”到“先烈”的转变，折射出的是市场的易变性和持续成功的“无规律性”。这种“无规律性”既表现在你所需要坚持的东西上，也表现在日常的经营管理中。

8848和王峻涛的“失败”，曾经令绝大部分的专业人士对B2B产生了动摇;张树新、张征宇也并不是不知道迅速扩张的风险;邓国顺当然更是不会想到，专利保护竟然没有能够使自己快速成长。这些遗憾其实何止发生在这七个遗憾者的身上，绝大部分的行业跟随者甚至那些成功者，也多多少少存在着的问题。但对比少数成功者的成功原因，可以得出这样一个结论:那些遗憾者真正遗憾的是，看到了机会，也抢先跑出去了，却没找对方向。

如果再去细究“没找对方向”的原因，那么基本上可以认为，与“智造中国”中的那10个代表人物相比，“遗憾人物”的最大缺陷就是资源利用和行业整合能力的欠缺，以及企业管理能力的平庸。

    NO.1 张树新:不是我不明白Internet变化快

    第一个做Internet

    第一个从Internet中赚到了“大钱”

    是明星也是流星

    如果要有“中国硅谷”之称的中关村的那些生意人去回忆，1996年是什么给他们留下的印象最深?那么答案肯定不是“联想在那一年拿下中国pc市场第一”这件事，而是号称中国互联网代名词的瀛海威公司，以及它的那句广告词--“中国人离信息高速公路还有多远?向北1500米。”

   当时，42岁的柳传志已经带领联想的创业者辛辛苦苦走过了的12年，才开始进入辉煌期。可这一过程对于张树新来说，却只需要2年的时间。

    没有人怀疑作为中国科技大学历史上第一位女学生会主席、当时已经33岁的张树新的能力。她在一年前(即1995年9月)将一台486电脑联上网时，所有的中国人都把她视为“中国互联网的传教士”。在当时网友的嘴里，“瀛海威=网络=Internet!”而在这些网友中间，还有丁磊、王峻涛、王志东的影子。

    但在出现了1个月最高净收益900万元的可喜业绩之后，瀛海威这个曾经令中国无数网民无比振奋的名字，却早早地在1997年就出现了衰落:公开消息显示，在1996年至1997年间，张树新带领的瀛海威进行了大量的网络接入站点投资，但因中国电信的介入及接入价格的走低，瀛海威公司出现了大幅的亏损

    转到第二年(即1998年)，干了3年的张树新正式辞职，离开了瀛海威。从此，张树新和这家曾是互联网代名词的公司一样，淡出了人们的视线。

     NO.2 王峻涛:B2B没有选择痴情的我

     第一个站出来说B2B，做B2B

     当时很受VC的青睐

     竞争对手做成了世界NO.1

     1997年，当33岁的杭州人马云从自己做的“中国黄页”网站上脱身出来，参与到原外经贸部做的网上商品交易市场中去时，比他年长2岁、号称“中国电子商务第一人”的福州人王峻涛正在用他的后来很出名的网名“老榕”，发帖子呢，其中包括那个也许是他一生中最出名的帖子--《大连金州不相信眼泪》。

     两年过去，马云创立了名字带点外国神话色彩的阿里巴巴网，而王峻涛则使用了一个在中国妇孺皆知的名字--珠穆朗玛(8848)，这又好记又吉利。后来的发展也印证了这个名字的优势:很快，所有的人包括VC都记住了8848这个中国B2B的标杆;但吉利的名字没有让8848享受到幸运，就连已经大大出名的“老榕”王峻涛，也在经历了8848的股东与管理层之变后，辗转到MY8848，igo5，最后还是落在B2B网站6688上。

    这些名字看起来还是脱不了B2B和8848的影子，但就像B2B被提及的数次越来越少一样，“老榕”王峻涛这个名字也越来越少有人提及;反之，曾经比他名气小得多的马云和阿里巴巴却在2003年像横空出世一样震惊了世界，因为马云称阿里巴巴已经做到了世界B2B网站的NO.1。到此时人们彻底对王峻涛和6688失去了兴趣。

    NO.3 曹军:努力到了，只欠东风

    拥有WAPI标准下的部分核心产品的技术

    尽管两家公司前途迷茫的原因都跟WAPI标准强制执行政策的失效有关，但是跟具有18年海外工作经历的寿国梁不同，曹军一直在国内做生意，而且本身并不是做技术出身。但也许就是因为并非技术出身，曹军显然比寿国梁更善于从市场中去找机会。显然，曹军一开始就已经敏锐地意识到，通过政府的力量来推进他所看重的西安电子科技大学的无线局域网研究成果，也许是一个比较有利的途径。

    事实也证明了曹军卓越的政府公关能力:从2000年底开始成立西电捷通公司，到2001年6月信息产业部下达WAPI标准起草任务，同年11月西电捷通发起中国宽带无线IP标准工作组并完成标准草案，再到2003年5月WAPI正式颁布，2003年11月26日出台WAPI标准强制执行政策，这中间每一步都不超过半年的时间。

    经过这一系列的推进，此时的西电捷通已经开发出基于WAPI标准下的关键设备--WLAN网卡、无线接入点等成型产品。可惜的是，这一怎么看都是利好的生意，当然也包括曹军的西电捷通公司，最终因人所共知的原因还是没有发展起来。

    NO.4 寿国梁:没成功，不是自己的错
    拥有WAPI核心芯片组技术

    如果没有2004年初的那场“中外WAPI标准之争”的风波，也许到现在为止还都没几个IT从业者听说过寿国梁和六合万通的名字。跟其他回国创业者--如中星微邓中翰类似，在日本一呆就是18年的绍兴人寿国梁在日本已经有了一定的事业基础。1999年底回到国内时，他同样也选择了在有中国IT硅谷之称的中关村创业。而且，比邓大6岁的寿国梁也选择了自己已经在国外开展过的业务--芯片设计。然而，与邓中翰稍有不同的是，寿国梁设计的“万通芯”的竞争对手是INTEL，而邓的“星光”芯则不是。这一点在当初可能并没有引起寿国梁足够的重视。

    在2004年4月22日之前，包括寿国梁在内的所有国内业界人士都愿意相信，2004年6月1日是英特尔用于WI-Fi设备的迅驰移动芯片在中国市场的死期，因为我国政府有关部门在2003年11月26日已经出台相关政策，准备在这天强制执行与INTEL的WI-Fi联盟标准不同的中国标准--WAPI。而六合万通的“万通1号”是WAPI标准下的核心芯片组。如果这个“事实”成真，没有人会怀疑“万通1号”和六合万通的前景。

    但后来的事实是，以全球芯片巨头INTEL为代表的WI-Fi联盟在这场并不太长的标准之争中最终获胜。
    NO.5 邓国顺:拿了专利丢了市场
     开发出世界第一款U盘     曾占据一半的中国U盘市场     很快被竞争对手超越

    1993年，一个清华大学毕业的江苏人在中关村创立了自己的公司--华旗资讯;同年，一个从中山大学毕业后在联想干了一段时间的湖南人，于当年去新加坡进了Philips公司工作。这两个在当时看来前途各异、毫不相干的人，却在后来成了针锋相对的竞争对手。后者虽然占有天时之优势，却最终没有战胜前者。这两个人，前者就是排在本刊“智造中国十大人物”中的冯军，后者就是拥有最多闪存(也称U盘)专利的深圳朗科公司总裁邓国顺。

    1999年，32岁的邓国顺从新加坡回国后，和成晓华研发出了替代传统软盘的革命性产品--世界第一款闪存盘。而小邓国顺两岁的冯军正续“小太阳键盘”他做了6年的这个电脑外设生意。与邓国顺不同，尽管冯军已经在事业上有了积累，也有了自己的品牌“爱国者”。但就革命性的技术来说，冯军一个也没有;而邓国顺不但有，并且仅U盘申请的专利就已经超过150件。

    专利的优势也阶段性地体现到了朗科的业绩上。据朗科提供的数据，2003年该公司占据了国内U盘市场50%，销量达150多万个。但到了2004年，据CCID的数据，华旗的U盘市场份额达31.2%，朗科只占18.1%。在这一变化的背后，是发生在2004年中的热闹一时的朗科诉华旗、索尼等多家公司侵犯专利权案。

    尽管朗科在今年4月初停产1.1标准U盘全面升级到2.0标准的做法，目的仍是希望通过专利权保护来获得市场的认可，但这时的U盘市场早已不是3年前的样子，朗科的声音也显得越来越弱。

    NO.6 张征宇:我一直没有转过弯来
     商务通“成了PDA代名词     做两年就做到10亿元年营业额     智能手机领域的弱者

    呼机，手机，商务通，一个都不能少。”这句广告词成就了一家公司--恒基伟业，和一个40岁才创业的博士--杭州人张征宇。即使用“一夜暴福”来形容张征宇也不为过:刚成立两年的公司2000年的现金收入就达10个亿。即使现在的中国网络公司都没有这样的业绩。

    但这家公司跟这句广告词的命运有惊人的相似处:作为PDA代名词的“商务通”，跟呼机一样似乎又在一夜之间就消失了;而手机却越来越热门，甚至中国货一度抢过了洋手机的风头。当张征宇看中智能手机的机会时，小他3岁的多普达公司总裁杨兴平还在美国做研究呢。

    遗憾的是，在2000年“商务通”达到巅峰之后，价格战和消费者兴趣的转移，使“商务通”很快成为一种过季商品。但张征宇显然不甘于PDA的没落:他毅然决然地在广西北海兴建恒基伟业工业园，并计划5年内投资18亿。但销售额的直线下滑已经让张征宇无力四顾，对智能手机这一新业务的投入也就成为了空中楼阁。

    而从2002年开始做智能手机的杨兴平，在经历了3年的艰苦开拓之后，终于让多普达在智能手机领域站稳了脚跟。眼下，既没人怀念PDA和“商务通”，也没有人知道恒基伟业的智能手机。

    NO.7 边晓春:聪明总被聪明误
    创立中国第一个游戏公司前导软件有限公司     第一个接受风险投资的游戏公司

    创造中国游戏的多个第一，包括第一个倒下当今天人们在谈论年轻的陈天桥及其天文数字一样的财富时，没有多少人能想起边晓春和中国第一个游戏公司--前导。

    1996年，尽管国内第一部策略游戏《官渡》的销量不尽如人意，但却从海外收回了7万美元的版税。同年底，前导引进《命令与征服》并创下一周内出货1万套且全部结款的记录。1997年，《赤壁》与联想电脑捆绑销售，率先突破了国产游戏软件销量10万套的大关。

    但过度发展不但没有创造神话，反而要了前导软件公司的命。《赤壁》投入97万元，《水浒》投入145万元，《齐天大圣》成本则升至170万元。成本如此迅猛增长使得游戏开发风险加大，1998年下半年公司就已经负债1000万元。

    此外，前导软件曾被视为成功吸引风险投资的典范。1998年初，边晓春在谈到他对风险投资的理解时打了个比方:“如果你手里有50元钱，通常的做法是投入市场，得到10元利润，再用60元继续经营。我的做法是，只拿出30元投入一个主要市场，而将另外两个10元分别开始两个新项目，然后把这3个项目捆在一起去寻找投资者，用得到的200元投资去发展这3个项目。”

    然而仅仅过了半年，前导公司就宣布退出游戏市场。一年后，边晓春对自己的“50元理论”作了反思:“我确实错了，因为这种理念并未使前导公司摆脱危机。那么到底错在哪里呢?我目前的认识是:如果你把那30元都赔光了，也就不会有人给你的三个项目投资了，尽管这三个项目在未来确实可能是好项目。也就是说，作为风险投资企业，虽然必须也只能从资本市场得到快速发展的动力;然而，只有产品市场，才是企业的立身之本。”

Tag：IT 牛人互联网

chapi 发表于20时33分21秒 | 阅读全文 | 评论 0 | 编辑 | 分享
2007年11月15日

程序员为什么单身细数程序员"六宗罪" - [IT业界]

有人曾说过程序员是IT行业发展的基石,这话可算是把程序员的角色诠释的一清二楚.小到形形色色的街头外包公司,大到诸如Microsoft, Oracle有自身核心技术的的世界级软件公司,无一不把程序员看做支撑公司发展的血液,然而正是在这种发展趋势发展潮流下,程序员身上的罪孽浮现了出来,并对程序员这一特殊职业构成了很强的杀伤力.本人做程序员虽不过2年,而且仅限于学校范围内的软件开发,但基于对程序员这一职业的关注和热爱,结合本人之经验教训,将程序员的罪孽总结如下,希望能引起程序员朋友的重视,并一一对号入座,适时发现并纠正自身之罪孽,这将有助于程序员整体素质的提高.(仅供参考)
　　1.太过劳累,麻痹生活
　　杀伤力:10级
　　程序员的生活普遍没有规律,有一句名言,一个真正的程序员从不按早9晚5的生活过日子.这并非程序员独有的罪孽,随着社会竞争的加剧,中国很多其他职业也同时存在这一问题,只是在程序员这一独特群体身上体现的尤其突出,可谓有过之而无不及.拿我们工作室来说,每年的暑期开发是例行公事(每年秋季开学学校就要急着用我们的系统),在这段关键的开发期间,每人从早上9点工作到晚上12点,有时甚至吃住在工作室.如此,一个暑期方能完成整个项目.
　　程序员还有一个过于劳累的原因是太痴迷于程序编写,已经把写程序当成自己生活不可或缺的一部分.这是程序员的通病,一个真正的程序员的最大梦想是用一行行的代码去编织他们的世界.3721创始人,原雅虎中国总裁周鸿伟亦为程序员出身,虽然已改行从事风险投资,但一生感觉最快乐的事还是写程序.由此看见,写程序对程序员的魅力是如此之大.当然,写程序写到麻痹睡眠,麻痹生活也是正常之举了.
　　2.太过专注,麻木人情
　　杀伤力:8级
　　只有专注于程序设计,才能成为一名优秀的程序员,这是程序员的座右铭.然而这种专注,所付的代价也未免昂贵了点,可能麻木了人情,忽视了冷暖.网上调查的结果显示,一般的程序员(除了那些有着广泛的爱好,比如我)只局限于在程序员这一范围内结交知心朋友,因为大家可以合作项目,探讨技术,通过这种方式可以大幅提高程序员水平.但也正因如此,程序员的交际能力日渐衰退,交际范围日渐狭窄,这无疑将不利于程序员综合素质的提高.
　　我有个朋友,搞ACM(算法设计大赛)的,很牛.但在班上人际关系却不怎么好,首先他仅限于和ACM队员交往,不太主动和其他同学交往.其次,他经常一个人噼里啪啦的写程序,于是其他同学即便有程序上的问题,都不好意思去打搅他.同学告诉我,即便你厚着脸皮去请教他,他也可能因思维无法停滞而拒绝你,于是大家只好敬而远之.这样的程序员不在少数,给人的感觉是太过孤傲,太缺乏人情味,颇有一种高处不胜寒的味道.
　　3.太过专一,难以转型
　　杀伤力:9级
　　程序员是吃青春饭的群体.源于两点:1.软件开发中所用到的技术,大多更新换代非常频繁. 盖茨对软件开发人员说:4～5年后,现在的每句程序指令都得淘汰.这么快的更新速度,要求程序员必须有良好的创新能力和学习能力.很多程序员在30岁以后将不具备这种能力,只有面临淘汰.何况IT行业人才辈出,长江后浪推前浪,无疑将加速这种优胜劣汰的机制.2.程序员的工作强度之大,是一般人难以承受的,这在第一点中已有说明,在此不便赘述.因此许多程序员在做了几年后发现自己后劲不足时谋求转型,但大多因为太专一于技术,缺乏综合能力而承受转型之痛.
　　在IT界不少名人从程序员做起,但后来实现了成功的转型,如金山董事长求伯君,总裁雷军,点击科技创始人王志东,百度创始人李彦宏等.此类转型之所以成功,除了扎实的技术外,更得利益于自身综合实力的储备.技术不是万能的,建议所有的程序员趁自己年轻时多多涉及其他知识,可以根据自己的爱好和实际情况做出选择.本人建议英语最好不要丢掉,有机会可以涉足管理,金融方面,还有一个重要的是结交朋友,多多益善,而且不限行业,三教九流为宜.
　　4.太过自信,缺乏沟通
　　杀伤力:7级
　　从金山大规模招聘游戏人才,建立成都亚丁工作室到宣讲会提出的团队精神大于个人主义的原则,方方面面昭示着当年求伯君孤军奋战写WPS的时代已经结束了.IT行业的发展,软件规模的剧增,大规模解决方案的呼之欲出......诸多迹象表明IT行业已经不再相信个人英雄主义了,只有秉承合作,开放的原则才能冲击IT行业的下一个制高点.
　　但我们还是很遗憾的看到,不少程序员在团队合作方面还有待加强.原因之一是之前没有团队开发的经验,习惯个人开发,在沟通能力上存在缺陷又不善于自我培养;原因之二是太过自信,这是一个很重要的原因,而且在高水平程序员身上体现的尤为突出.很多高水平程序员遇到问题不及时提出来,不是不敢提出,而是怕提出的问题遭队员笑话,有辱自己的水平.于是拼个鱼死网破都要自己搞定,走投无路时再去求教别人,这样的后果首先是降低了工作的效率,其次对整个项目的开发有害处,对整个团队的合作也有影响.
　　5.太过自负,玩世不恭
　　杀伤力:10级
　　过于自负,自认为技术很牛,看不起非技术人员,拿着程序员这块自诩的金字招牌,不屈服于现实的残酷凭自己的意志去发展,这是不少程序员易犯的臭毛病.和第4条太过自信颇有异曲同工之妙,不同之处在于程度较之已大大加深,表现方式也更为极端.
　　这主要体现于两点:1.看不起如营销,管理等非技术人员.拿营销人员来说,工作通常比程序员轻松,也没有程序员那么枯燥,陪客人吃吃饭,聊聊天可能一笔上千万的生意就谈下来了,一笔提成就划归帐下.这时程序员有意见了―――我辛辛苦苦熬夜写的程序难道还不如你轻轻松松的一顿饭值钱吗?我要说,你就还真不如人家值钱,所以千万不能歧视这类非技术人员,要知道挣大钱的往往是他们,还轮不到你程序员.2.自认为自己技术牛,可以改变一切而不考虑其可行性,这种人不占少数,但往往会碰壁,而且碰得头破血流.这让我想起了水木周平评论王志东推出Lavalava重归互联网一样,自认为技术很牛就可以得到市场的认同,谬矣,实在是自欺欺人!(这是他的观点,不代表我)
　　6.太过死板,缺乏情趣
　　杀伤力:9级
　　程序员不好找女朋友(只因大多程序员都是男人),这是一个痛心疾首的但无法回避的惨酷现实.与其归咎于工作繁忙无法抽出时间陪女朋友这一客观因素,不如归咎于程序员太过死板,性格内向,缺乏情趣这一主观因素.
　　在程序员看来,是一就是一,是一就绝不会是二.如计算机处理系统指令一样,所有的都转化为二进制来实现.同样,大多程序员的思维方式也是这样的,他们希望尽量用代码来表现他们的思想,这从根本上造就了程序员死板的缺点.所以当他们面对自己喜欢的 MM时往往会不知所措,尚不能用传统方式顺畅的表达自己的爱意,更不要说用什么感动 MM的方式来表达了.一般的 MM最讨厌这种没有情趣的人了.当然,不排除有的 MM很喜欢程序员,因为他们很踏实,很傻,不会花心,不会叛变.但是现在的 MM都是要哄的,程序员虽很聪明,但在这一问题上并不占优势.所以,程序员单身也就是自然而然的事情了......
文/CSDN

Tag：程序员单身 IT

chapi 发表于20时52分43秒 | 阅读全文 | 评论 0 | 编辑 | 分享